.一位同行朋友问，一般的问题是，她在审计过程中是否有疑问？即组织或公司的制度和流程不完善，审计标准不明确，导致内部控制报告难以完成。是先改进体系标准，还是边审核边提出建议，以改进体系或优化管理。
鉴于上述问题，我的意见如下： 1. 作为一个组织，不可能拥有所有的系统和流程，特别是对于一些初创企业。毕竟，大多数企业家主要由同学和亲戚组成，他们主要靠信任和血缘关系维持。在这种情况下，需要进行系统和流程的建设，但不是最重要的；2. 审计监督部门成立后，表明企业对所有权与经营权分离带来的监督问题高度重视。然后，作为内部控制管理主要内容的制度过程将进入历史阶段，但它肯定是按层次和重要程度进行管理的。例如，与资金流动相关的差旅费管理办法和资金管理办法，在企业中普遍比较完善。这样一来，作为审计师，他们就有了明确的审计标准，这主要取决于执行情况；
3. 在审计过程中，审计人员总觉得有些企业管理没有依据，没有标准参考，国家政策和行业规范过于宽泛和宏观，因此需要在实践层面上制定系统标准。永远不会有这样的情况。在这种情况下，建议审计师做两件事；
首先，根据职业判断事件存在或发生的合理性，挖掘事件本身的原因，找出问题发生或存在的关键点；
其次，分析事件本身的频率和风险程度。如果没有系统，后果是什么？可能的损失是什么？或者对企业有什么影响？
4. 企业的制度和流程越完善越好。现实中，企业数量众多。系统和流程规范漫天飞舞，但工作取决于感觉、习惯和其他惯例，通常称为惯性思维。我经历过一次创业。虽然制度和流程不规范，但它依赖于老员工的指导和管理。整个公司的发展还不错。它仍然是一家上市企业。根本没有系统的内部控制制度。
5. 作为一个审计部门，体制进程的缺乏和执行当然需要长期关注和促进。然而，体制进程的改进需要系统规划和逐步发展，特别是体制进程的拟订、审查、最后确定和发布管理。
业务系统和流程管理不是独立存在的，需要由许多密切相关的部门来完成。问题是流程连接管理、问责制和绩效考核的设计是否合理有效？做得好，流程顺畅，效率提高；如果做得不好，就会成为形成部门壁垒的障碍。
6. 作为内部审计部门，如何整合系统和流程？如何优化系统流程？因此，有必要在系统流程的指导下对业务结果进行测试，得出没有感觉的结论。特别是通过收集和分析大量数据，将主要问题集中在一个方面，然后结合企业调研得出审计建议。毕竟，审计师的能力是有限的。
7. 作为审计部门的工作，审计报告当然希望有质量、有水平、有突破、有发现，但不一定要全面。它需要关注大问题，关注核心问题。阅读报告的人认为好是主旋律，因此这一重要指导需要推广；对于审计过程中发现的一些问题，如果您认为有必要深入，可以另设一个项目进行突破。
以上是我对这个问题的回答，也是我在审计过程中的经验总结。当然，这只是我个人的理解，需要不断的完善和补充。
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