简介：企业的财务管理水平不可能一蹴而就。在不同的发展阶段，金融规范的要求是不同的。财务人员在工作中遇到压力和风险时应该怎么做？走开还是混日子？离开是情商低的标志。正确的处理方法是把握程度：第一是心态，第二是情商，第三是底线。
决定企业财务管理水平的因素。企业财务管理水平不是一朝一夕就能提高的；财务岗位职责的完善不可能一蹴而就。企业财务管理是否到位，能否发挥作用，受到许多因素的影响，至少包括：
（一）企业经营规模为 企业规模越大，财务管理越规范，财务岗位设置越清晰，岗位职责越明确。当企业规模较小时，财务工作量往往是不饱和的。基于成本效益考虑，财务管理可能缺位。最常见的表现是小企业没有财务人员，将会计工作外包给会计公司。（2）企业盈利能力 .财务职位的设置强调相互制衡和不相容责任的分离。如果企业亏损，节约成本将是首要考虑。如果企业的财务状况能够得到保存，则可以将财务、行政和人力资源的职能结合起来，形成一个综合管理部门。此时，金融邮政部门只能进行粗线划分。只有当企业盈利时，财务管理合规性才会被提上议事日程。老板会更慷慨，把财务部门建设成一个独立的部门。
（三）股东之间的关系。
如果企业是一家夫妻店，在一些老板的眼里，肉是不是烂在锅里都无所谓，财务管理也不必那么严肃，财务分工也不必那么细致。如果企业的股东不是一个家族，情况就不同了。至少要重视资金管理，财务管理要发挥制约作用。（4） 企业的总体管理水平当企业整体管理水平不高时，财务部门单方面提高财务管理水平可能是不现实的。此时，其他部门将成为金融创新道路上的桎梏。只有和全面管理齐头并进，财务管理才能扎根。这意味着当企业整体管理水平较高时，财务管理水平会更高，财务岗位设置和职责分工会更科学合理。老板的认知。
如果老板有强烈的个人风险意识，企业的财务管理就会更加重视，老板就会尊重和支持财务工作，财务在企业中的地位就会更高，财务的声音就会更大。
（6） 企业发展期望
如果企业的发展预期不好，就会把降低成本、提高效率和裁员提上议事日程，甚至员工也会不断被压缩。当然，对于如何合理分配财务职位，也不会有过多的考虑。如果企业发展预期良好，财务岗位设置的合理性将保持不变，不相容岗位的分离将得到体现，财务岗位的分工将更加清晰、规范。
2、保持底线，不要走开财务人员经常抱怨他们的工作很难做，“卖白菜卖白粉赚钱”，“能站的就站不住，能站的就站不住”，“能上医院的就不能上法庭”。当我在工作中遇到压力和风险时，我应该怎么做？走开还是混日子？离职是情商低下的标志，因为你离职后找的工作十有八九会面临同样的问题。正确的处理方法是把握程度：一是心态，二是情商，三是底线。精神状态应该是平静的，而不是脸皮太薄。解决自己能解决的问题，利用身边的资源解决无法解决的问题；这是无法解决的。别那么勇敢。特别是对于一些不寻常的事情，要学会说“不”。当老板批评或抱怨时，如果可以，请解释。当你无法解释的时候，控制你区分的冲动。记住，这只是一份工作。情商应该很高。如果遇到困难，从老板的角度思考原因。在一个案例中，老板想这样做，但却不顺从。他可能不了解法律、会计和税务规则。此时，需要做的是与老板讲道理。第二种情况是老板贪图便宜货。如果他有这种心理，他应该被引导，告诉他后果是什么，并用后果震惊他。当然，这种说法应该是恰当的，并且易于老板接受。作为一名会计师，保持底线是非常必要的。底线是什么？也就是说，你不能违法犯罪，你不能让自己承担刑事责任。
财务管理不可能在一夜之间实现。在企业发展的不同阶段，财务规范的要求是不同的。比如,在企业初创阶段,不应急于将老板的个人资金与企业资金分开,而应着眼于税收风险;；在企业发展阶段，可能会引入新的投资者。此时，它已不再是创始人的声音。金融规范应关注公共和私人之间的差异；在企业成熟阶段，要加强内部控制和制度流程建设，使经营管理有章可循。
总之，一个企业在年轻的时候，应该强调效率，简化一切；企业做大了,就要强调安全,一切做法都要循序渐进,不能随意。企业财务管理混乱。你想找财务顾问吗？
企业提高财务管理水平的途径有两条：第一条是自我提升。自己探索，一点一点地前进；二是借鉴他人成熟的管理模式，实现跨越式发展。
自发的改进受财务人员的认知影响，效果缓慢，而且很容易绕道而行。如果业务增长迅速，他们大多数会感到财务管理跟不上业务形势的痛苦。此时，有必要借鉴成熟的认定企业的做法。
向他人学习不是一件容易的事，这意味着你需要将自己的实践与他人的实践进行比较。一方面，许多金融人士会表现出怯懦和尴尬；另一方面，他们会本能地拒绝其他人的做法，并找到各种理由证明他们的做法最符合企业的现实。即使你学习，你也会戴上有色眼镜，有选择地学习。对你有利的人会去上学，对你不利的人不会去。
为了改变这种“假学习和真正排斥”的情况，企业可以考虑向专业的财务管理咨询团队寻求帮助。许多人不赞成协商，认为这是理想和现实不匹配的闹剧。事实上，公开咨询并非罕见。为什么会发生这种情况？原因在于需求方面和供给方面。双方共同努力的结果是，咨询计划没有根据。
以我所做的财务咨询项目为例，企业一般会找专家进行财务咨询，原因有二：一是老板愿意向外界学习；第二个原因是老板想通过专家的口来表达他的想法。
如果是前一个原因，那就意味着咨询是由专家主导的，这将反映咨询的价值，让人多少有些兴奋。我的做法是首先调查企业的实际情况，了解企业当前的做法以及当前做法造成的痛点。然后设计改进计划，并与企业反复沟通和讨论。改进计划不能一步到位。这些步骤应该设定好，先易后难，分阶段推进。目的不仅是让人们不反抗，更是让人们看到曙光。
如果这种协商最终不起作用，董事会只能向咨询专家求助。如果这是第二个原因，你在咨询时需要非常小心。因为在这个时候，你不是一个专家，只是一个麦克风。如何传达老板的声音是很特别的。首先，找出老板的真实想法以及老板想要实现的目标。然后根据老板的想法检查原因并设计方案。最后，从理性出发，遵循表达方式，用理性装扮咨询方案。这种情况下的咨询与绩效类似，可以没有痕迹，但绩效的目的能否实现并不取决于咨询专家本人。坦率地说，这是一个政治阴谋。当然，如果老板经过深思熟虑和管理，“咨询”可能仍然有用。我真诚地希望，当企业来我这里进行财务咨询时，前者是如此。既然你想从中学到东西，那就来吧。最后，我想用几句话总结一下，华为的任正非先生要求IBM进行咨询。先刚性，然后优化，然后固化。穿美国鞋，不打补丁。在普罗克斯特式的床上割脚。内容来自网络排序
