问:老师,我有一个小集团的家族企业,年收入在2.5-3亿元之间。集团拥有七家子公司,分别对应不同的销售渠道,包括电商、跨境B2C、出口、内销等;现在集团想调整财务部门,加强财务管理。我怎样才能设置得更好?
[背景]
主要经营健身器材,部分健身器材为外购,主要由自身生产;
销售方式:线下、电商平台销售。实体可以线下和线上销售,子公司之间的货物转移以批发价结算;
股权结构:投资公司下的多实体公司;母子公司表格
.管理软件:金蝶ERP系统、定制化生产订单管理系统等;
纳税人:有两家户外健身器材公司和五家室内健身器材公司。你好,谢谢你的提问;
首先,我们应该认识到,没有一个组织是完美的;第二,没有一个好的领导者能做到一切;因此,有必要了解矩阵组织的应用。例如,下图中橙色部分是在原有的指挥系统中跨部门设立“人员评估委员会”和“成本管理委员会”,作为直线部门的补充,可以发挥(1)集体领导,(2)集思广益,(3)专业协助的功能。
人事审查委员会的作用是协助部门负责人利用人事审查会议对部门负责人处罚员工进行指导和协助,避免违反劳动法律法规,避免劳动争议和诉讼等风险。人事审查委员会的运作因企业而异。某一天的惯例如下:
1)当员工面临晋升、辞退、处罚、记功等奖励时,由人力资源部牵头,直属部门以外的部门负责人组成考核委员会进行考核;
2)双方必须向委员会提交口头或书面报告,并出席评估委员会;
3)当事人必须接受人力资源部在会议上安排的支持方和对方(类似于辩护律师)的质证,并接受评估委员会的咨询和质证;
4) 在充分沟通后,相关方将暂时离开现场,经委员会讨论后做出决定(委员会人数必须为单数,以便于快速判断);
5)委员会可邀请法律顾问或管理顾问列席讨论和指导,但不得干预决策。
这样做的好处是,它可以最大限度地指导每位主管在领导过程中学习劳动法律法规的应用,从而避免陌生企业引起诉讼的风险;此外,部门负责人还可以交流、观察和学习雇用和领导人员的技能。企业有工会的,应当邀请数名工会代表参加。
其他类似的跨部门委员会会议也是上述职能,以避免新主管以不了解法律、法规或税法的要求为借口推卸责任。
财务部的组织安排不仅要遵循层级责任机制,还需要矩阵的概念;如上所述,横向组织。
然后是财务部任务的定义。我更喜欢从三项基本任务开始,这三项基本任务一直受到这三项基本任务的约束,这三项基本任务基本上是稳定的,即(1)监视钱包,(2)提供信息,(3)创造财务利润。
* 关注钱包分为(1-A)内部控制,(1-B)税务风险控制;
* 提供信息分为(2-A)提供外部支持,(2-B)内部支持;
* 创造利润——国内财务人员是最好的,我不多说了。
此外,业主是一家新兴企业,随着未来退休人口的逐渐增加,业主增加了健身器材的消费市场。另一方面,中国居民富裕起来后,开始注重身体的保养,自然而然地扩大了健身器材的市场胃口,即未来有很大的增长空间;;
缺点是,国内税收环境越来越复杂,新形式互联网销售的税收征管仍然是粗放式管理,税收征管政策的调整可能随时改变其方向。总之,目前税收征管滞后于产业发展,但税务局始终紧跟其后。因此,在当前形势下,将存在潜在的税收风险。
建议将财务部的业务结构分为三个部门:(4)财务部的发展战略和政策;(5)工作进度控制;(6)工作质量控制。进度控制由“经理”负责,质量由“主管”负责。领导层最终决定日常管理中的人员选择和操作、日常进度和考勤由经理、流程、控制和税务控制处理。资本会计、应收账款、应付账款、成本会计、资产组管理、过程控制、成本控制和税务控制由董事控制。首席执行官是什么样的交易?经理负责推动并确保会计工作必须在何时完成以及是否加班。
当然,有必要设立一个新的“主任”小组,就像主任手下的工作人员一样。前财务部最高主管负责管理整个部门的“发展战略和政策”和“财务人员”。简单地说,现任高管是“市委书记”,调整后的财务经理是“市长”,财务总监是“市委常务秘书”。
新董事团队与董事下属的员工一样,是财务部的横向组织(但在外部提供时仍然是直线部门组织,以最大程度地隐藏职能,避免泄露所有机密)
换言之,任何流程、内部控制和运营调整应由董事提出,并与财务经理和最高监事讨论后确定,属于集体决策;如果是由财务经理提出的,首席财务官必须首先在有限的时间内进行研究,然后在集体讨论后作出决定。这样,企业在从家族企业向中型企业过渡的过程中,既能保持工作效率,又能保证工作质量,既能培养人才(董事或经理),又能相互轮岗。
在内部控制和财务控制理论的普及之前,香港、澳门和台湾的许多中型企业采用了类似的委员会组织来帮助企业平稳过渡和转型。当然,这样的环境不是永久性的。在消除家族色彩的同时,委员会组织能更好地发挥其应有的作用;在青少年成长的过程中,细心的父母会炖四物汤来照顾女宝的身体。当他们长大后,他们不必一直喝四物汤。
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