.简介：集团公司对子公司的财务控制有两个目的：一是履行监控职能，二是落实总部的管理意图。集团公司通过什么方式实现对其子公司的财务控制？主要有三种手段：一是管理人；2、 财务管理；3、 处理账目。通过对管理人员、财务和会计的分析，我们可以清楚地看到集团公司财务控制的演变趋势：集权。
1、集团公司财务控制的主要方向
.集团公司对子公司的财务控制有两个目的：一是履行监督职能，二是落实总部的管理意图。集团公司通过什么方式实现对其子公司的财务控制？主要有三种手段：一是管理人；2、 财务管理；3、 处理账目。
（1）管理人员此处的管理是指集团财务部如何管理子公司的财务人员。本集团财务部对子公司财务人员有四种管理方式：一是放羊式，子公司财务总监和财务人员在当地全面管理。第二，集团任命首席财务官，这是最常见的模式；第三，垂直财务管理。子公司财务部由集团财务部直接领导。例如，万达集团对财务人员实行垂直管理；四是子公司没有财务部门，财务人员实行集中管理。华为就是这种做法的典型代表。在这四种管理方式中，集团对子公司的财务管理权限逐渐增加。任命首席财务官的方式是控制关键少数人，这相当于将金融监管的希望寄托在一个人身上；垂直管理模式更进一步，不仅少数关键（财务负责人），而且所有财务人员都纳入集团的统一管理；财务集中管理进一步深化，将财务人员与子公司的关系分离。
这一进展本身就是集团财务集中的体现。
（二） 财务管理 .几乎所有集团公司都将自觉实现资金集中管理。较小的集团公司通过收支两条线将子公司资金汇回总部，实现资金集中。大型企业集团一般设立财务公司。财务公司是为集团服务的准银行。将子公司资金集中在集团内，利用子公司资金的时差“取长补短”，实现资金的统一协调使用。
资金集中管理一方面可以加强监管，另一方面可以创造更高的收入或降低总体资本成本。既然资金集中管理有这样的优势，我们能否进一步实现资产集中管理？例如，集团内的固定资产统一分配使用，可以大大提高固定资产的使用效率。此外，如果员工也被视为一种资源（人力资源），那么是否可以在集团内部部署员工？
管理资金、资产和人力资源的最终目标是提高资源的使用效率，创造更高的收入。当资源分散时，资源的利用效率普遍较低，只有集权才能最大限度地提高资源的利用效率。（3）会计如果您曾在集团公司的财务部门工作，您会有这样的印象：无论集团何时设立新的子公司或收购新的子公司，集团财务部门必须做的第一件事就是用集团统一要求的财务软件替换新的子公司。然后进行会计初始化，统一录入集团指定的一、二、三级会计科目，使用公司统一的会计制度和财务流程。华为会计提出了四个统一标准：统一科目、统一代码、统一制度、统一流程。财务信息输出风格统一、规范，各子公司对弈一局，一方面可以大大降低内部沟通成本，另一方面也便于满足集团财务控制的要求。这相当于实现财务信息的模板输出，统一集团内部的会计语言，自然可以大大提高集团整体财务工作效率。即使会计标准化和统一，许多团体仍然认为这是不够的。由于会计是人作的,标准的统一只能实现形式的统一,能否实现实质的统一还很难说。现在有一种更新颖的会计管理模式：财务共享服务中心。财务共享服务中心是近年来流行的会计报表业务管理模式。它将不同国家和地区实体的会计业务转移到SSC（共享服务中心）进行记账和报告。其优点是确保会计记录和报告的标准化和统一结构，并节省系统和人工成本，因为不需要在每个公司和办公室设置会计。建立财务共享中心是集团公司会计管理的发展趋势。建立金融共享服务中心的实质是总部收取子公司的账权，加强监管。金融共享服务中心成立后，会计将完全独立于业务。这样，财务会计和管理会计的职能就完全分离了。财务会计以监督为主，管理会计以服务为主。回顾集团的三种财务控制手段：管理人员、管理财务和管理账目，我们可以清楚地看到演变趋势：集团不断加强集中管理。集中化的原因不仅是信息化、网络化带来的便利，更是集中化带来的成本更低、监控能力更强、效率更高的效益。2、母子公司管理层的职责和权限边界总部对子公司的管理有三个关切：① 害怕管理过多，制约了子公司管理团队的积极性；② 害怕管理层过少，使子公司成为一个独立的王国，进而使管理层失控；③ 由于害怕信息不对称，子公司欺骗了总部。如何确定总部管理子公司的职责和权限边界？（一）多多少少照顾
是不合适的。
母公司在管理其子公司时有什么顾虑？母公司和子公司的管理主要基于资本纽带。母公司不可能了解子公司的一切，因为子公司毕竟是一个独立的法人实体。子公司有自己的管理团队和自己的利益需求。由于信息不对称，管理层的道德风险和逆向选择随时可能发生。如何解决信息不对称问题，必然要求母公司加强对子公司的监管。监管的灰色程度难以控制。如果控制权减少，子公司可能会失去控制权，成为一个独立的王国，并且不服从总部。如果我们管理得更多，就会打击子公司管理层的积极性，使子公司管理团队拥有地位和权力，不愿意做出决策，这种热情就会丧失。无论是多多少少，都显然没有达到管理的真正目的。有些人可能会马上说，我会好好照顾它，不多也不多，不是吗？这样说很容易，但很难正确把握“程度”。谁敢说他的“学位”才是最合适的？这不是一个好的判断。（2）让那些能听到炮声的人作出决定.有什么参考方法吗？是的，我来这里是想和大家分享一下华为任正非先生的看法。任总曾经提到，如果地区部门的管理由总部来管理和决定，决策链就会太长，事情往往会拖延。地区部将需要决策的问题提交给总部。一方面，总部不清楚这些问题，因此他们不得不再次下去核实情况，然后再作出决定。这是一次又一次地做决定之前。当它被传达给区域部门时，最佳时机往往已经过去。因此，任总统提出了一个观点：让听得见大炮的人来做决定。任总统从老电影《莫斯科防卫战》中提出了这一观点。在看完这部电影后，任总统对苏联军队的官僚作风、机器和缓慢的紧急决策表达了很多情感。在影片中，德国军队被杀，但武库管理员拒绝红军士兵获得武器，理由是上级没有答复。当华为组织员工观看这部电影时，任总裁发表了“让听得见大炮的人做决定”的演讲。这一结论缩短了华为的决策链，大大提高了工作效率。“让听得见枪声的人做决定”意味着决策权应该交给前线管理人员，总部不应该在任何地方为前线做决定。我认为这种观点非常适合母公司和子公司的管理。（3）移交决策权，加强监督权谁能做决定的问题被澄清了，但另一个问题又出现了。如果子公司决策层利用其决策权做一些不合理、不道德的事情，甚至损害公司利益。总部呢？如果子公司的决策需要总部检查，那就相当于回到过去管理太多的方式。如何划分权力边界？任正非提出了另一种有针对性的做法。指挥部在将决策权转移到第一线的同时，应加强监督权。这样，权力的边界就被清楚地划分出来了。前线决策，总部监督，各司其职。也许没有绝对正确的管理方法。每种管理方法都会伴随着某些副作用。关键是要有办法防止副作用。母公司和子公司的管理层可以参考任正非先生的这两种观点。内容来自网络排序
